問題一:與客戶缺乏有效的溝通
注意,這個(gè)問題的關(guān)鍵在于“有效”二字。與客戶溝通相信相關(guān)人員幾乎每天都會(huì)經(jīng)歷,但溝通的內(nèi)容卻是決定這一問題的關(guān)鍵。
但基層人員的溝通內(nèi)容基本上都是由管理層決定的,因此問題的關(guān)鍵還在于管理層的認(rèn)知問題。
舉個(gè)例子:
管理層為了在某種程度上討好客戶,因此采用完全被動(dòng)接受的方式讓基層人員來與客戶溝通,結(jié)果就是客戶的意外要求成為了我們的緊急事件,處理結(jié)果往往也不盡如人意。
諷刺的是,本意是用來提升客戶滿意度的舉措,卻形成了完全相反的結(jié)果。
比如:配送貨品訂單周期不規(guī)律,倉庫方面如果完全滿足客戶的要求來進(jìn)行的話,勢(shì)必會(huì)增加服務(wù)成本,在需求旺盛期還可能會(huì)出現(xiàn)較多的失誤,降低客戶的滿意程度。
有效溝通需要我們主動(dòng)出擊,把握整體的服務(wù)鏈條,回歸業(yè)務(wù)的本質(zhì),與客戶進(jìn)行溝通,進(jìn)行預(yù)期方面的管理。一方面提出現(xiàn)有服務(wù)框架內(nèi)的問題,另一方面對(duì)客戶提出合理化的意見建議。
例如與關(guān)鍵客戶共同開展協(xié)作預(yù)測(cè)和/或制定補(bǔ)貨計(jì)劃或者讓供應(yīng)商負(fù)責(zé)管理客戶庫存,即常說的VMI管理。
問題二:沒有內(nèi)部交流機(jī)制
很多管理層犯的致命錯(cuò)誤就是不尊重基層員工,總認(rèn)為員工不好好執(zhí)行或貫徹既定計(jì)劃是其本人有問題。
某個(gè)流程執(zhí)行不下去,是否是某個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)的不合理?
上述問題管理層是否思考過?
與此同時(shí),公司內(nèi)部方面也缺乏相應(yīng)的溝通機(jī)制,出現(xiàn)問題的處理方法大多也是比誰的嗓門大而已!
比如說,沒有整合信息/存在多套不同的數(shù)字:這種情況的出現(xiàn)往往是由于公司各部門各自為政,部門經(jīng)理并未一起做規(guī)劃。舉例來說,負(fù)責(zé)庫存補(bǔ)貨的部門與銷售部門使用的預(yù)測(cè)數(shù)字不一樣。與此同時(shí),財(cái)務(wù)部門使用的預(yù)測(cè)數(shù)字又是另一套。
因此,一定要建立起真正的溝通模式,召開相關(guān)的會(huì)議包括需求端(銷售和運(yùn)營)和供應(yīng)端(生產(chǎn)、采購)。
另外,在公司的業(yè)務(wù)方案中明確責(zé)任:確保這些方案中的所有措施都符合公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。
問題三:商品庫存缺乏結(jié)構(gòu)性管理
此類問題最常出現(xiàn)的情況在于,管理者為所有的商品設(shè)定了相同庫存管理目標(biāo)。
這種做法的錯(cuò)誤在于它假設(shè)了所有庫存商品的消耗量和消耗速度都相同,從而導(dǎo)致了低效的庫存規(guī)劃。
正確的方法是通過ABC分析法,并將A類與B類和C類產(chǎn)品區(qū)分開來進(jìn)行管理,同時(shí)引入安全時(shí)間這一概念,根據(jù)預(yù)測(cè)需求進(jìn)行主動(dòng)增加安全庫存,完善商品庫存管理。
問題四:績(jī)效指標(biāo)的思考不夠全面
績(jī)效指標(biāo)的出現(xiàn),其目的在于提高整個(gè)體系的運(yùn)行效益。為了能提升效益,其指標(biāo)的設(shè)計(jì)往往從預(yù)測(cè)性角度進(jìn)行設(shè)計(jì),缺乏對(duì)于實(shí)際的參考意義。
正確的做法是,做好數(shù)據(jù)的全面統(tǒng)計(jì),制定切合實(shí)際情況的指標(biāo)。
比如:
追蹤所有產(chǎn)品線的補(bǔ)給率和庫存周轉(zhuǎn)率:補(bǔ)給率應(yīng)當(dāng)每天進(jìn)行量度,庫存周轉(zhuǎn)率的量度則應(yīng)根據(jù)銷售和產(chǎn)品周期而調(diào)整。
預(yù)測(cè)誤差指標(biāo):在不出現(xiàn)SKU缺貨的前提下,通常各公司預(yù)測(cè)的結(jié)果誤差為±10%,相當(dāng)于兩天左右的庫存??紤]到公司常常有數(shù)周或數(shù)月的庫存,這是個(gè)很小的數(shù)字。
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